Spuneam in primul articol faptul ca marea provocare cu care se confrunta organizatiile o constituie diferentele culturale dintre oameni. Aceasta diversitate presupune o buna gestionare a resurselor umane in organizatie precum si o structura flexibila si receptiva, capabila de adaptare rapida la schimbarile din cadrul firmei si din mediu.
Intorcandu-ne la Hofstede, sa subliniem dimensiunile specificitatii si diferentierii culturale:
- distanta (intensitatea) puterii este asociata cu nivelul de centralizare al autoritatii si cu extinderea leadershipului autocratic. Din punct de vedere comportamental, in sistemele in care superiorii mentin o mare distanta a puterii, subordonatii tind sa se plaseze, fie intr-un raport de dependenta, fie in pozitia de independenta. In schimb, in organizatiile in care superiorii incurajeaza scaderea distantei puterii, preferintele subordonatilor inclina catre managementul consultativ;
- evitarea incertitudinii - aceasta dimensiune reflecta gradul de libertate al individului in raport cu viitorul sau cu securitatea sa, controlul agresiunii si exprimarea emotiilor. Tehnologia, regulile si ritualurile au rolul de a reduce anxietatea provenita din ambiguitate si incertitudine. Se observa o mai mare toleranta fata de persoanele cu idei diferite in sistemele care au o evitare a incertitudinii mai redusa. In aceste sisteme exprimarea emotiilor si a agresivitatii nu este acceptabila social, ca in sistemele caracterizate de un nivel ridicat de control al incertitudinii;
- individualism-colectivism - aceasta dimensiune aproximeaza relatia dintre individ si grup. In sistemele caracterizate de colectivism, implicarea oamenilor este mai morala, in timp ce in sistemele in care individualismul este o valoarea incurajata social angajatii urmaresc obtinerea de avantaje personale, exploateaza oportunitatile pentru atingerea propriului scop. De exemplu, muncitorii americani, pentru care individualismul are statut de virtute, se comporta in acest mod (Ouchi). Organizatiile americane, mergand “pe aceeasi mana”, au foarte clar specificate cerintele postului si acorda recompense in functie de realizarile individuale. In schimb, in organizatiile japoneze, orientarea colectivista fata de munca presupune un angajament total fata de acestea. Grupul sau organizatia are un rol foarte important, oamenii reprezinta o adevarata investitie si din aceasta cauza contractele de munca se incheie pe termen nelimitat. Periodic se ofera programe de instruire si dezvoltare. Se incurajeaza atitudinea pozitiva fata de grup si orientarea colectivista, iar rezultatele sunt evaluate si recompensate pe baza performantelor de grup;
- masculinitate-feminitate - prin aceasta dimensiune se diferentiaza pe sexe rolurile din viata cotidiana. In societatile masculine rolurile sunt diferentiate si se acorda o mai mare importanta nevoilor egopsihologice: castiguri, recunoastere, realizare, provocare (Japonia,Austria). In societatile feminine rolurile sunt mai putin diferentiate, iar nevoile sociale trec in prim plan: relatii bune intre semeni, cooperare, climat agreabil, securitatea locului de munca (Suedia, Norvegia,Olanda).
- orientarea in raport cu timpul - orientarea pe termen lung sau pe termen scurt sunt extremele acestei dimensiuni. La Hall aceasta dimensiune este abordata in sens de monocronie (concentrarea pe realizarea unui singur lucru in acelasi timp) si policronie (realizarea mai multor atributii in acelasi timp). Cu privire la acest aspect, este clar ca noi, romanii, suntem orientati pe termen scurt, nu ne plac planificarile, in organizatii, ca si in viata, tindem sa facem lucrurile mai mult la intamplare si realizam (incepem) mai multe activitati in acelasi timp.
Din cele exprimate pana aici, putem trage urmatoarea concluzie: diferentele intre valorile culturale rezulta din practicile variate de management, din comportamentul actorilor organizatiilor.
Cultura nationala constituie baza culturii organizationale, cu implicatii asupra managementului. Dar asupra acestei idei vom reveni in articolul urmator. |
